Главная страница / О компании / Статьи / ВНЕДРЕНИЕ АУТСОРСИНГА.

ВНЕДРЕНИЕ АУТСОРСИНГА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ.

В статье рассмотрены особенности обоснования целесообразности внедрения аутсорсинга бизнес-процессов обслуживания грузоподъемного внутризаводского транспорта на современном предприятии; определены границы, которые позволяют различить потребности самостоятельно выполнения определенных видов деятельности, либо воспользоваться для этого услугами внешнего исполнителя.

 

 

Постановка проблемы

 

Менеджеру, анализирующему бизнес-процессы предприятия на предмет их оптимизации, требуется ответить на вопрос: что выгоднее — исполнять вспомогательные бизнес-процессы самостоятельно или передать их на исполнение подрядчику?

Проблема состоит в необходимости ответа на вопрос: насколько аутсорсинг выгоден, а также целесообразен ли он в долгосрочной перспективе в каждом конкретном случае? Будучи очарованными модным словом аутсорсинг, руководители бизнеса вынуждены пользоваться информацией, в которой приводится больше доводов, подчеркивающих преимущества этого вида услуги, чем данных о недостатках аутсорсинга. Это приводит к поверхностным эмоциональным суждениям и даже иллюзиям. В этой связи, аутсорсинг, имеющий своей целью сокращение затрат, может иметь как положительный, так и отрицательный эффект с точки зрения стратегии бизнеса в долгосрочной перспективе. Это может быть обусловлено технологическими параметрами предприятия, его структурой и характером бизнеса.

Наблюдается ряд противоречий, которые проявляются индивидуально в каждой организации:

  1. между необходимостью срочного проведения важных изменений в связи с изменением рыночной ситуации и отсутствием своих возможностей для этого (время, специалисты, отработка технологии);

  2. между потребностью сосредоточить все усилия на ключевых бизнес-процессах, и способностью оценить экономическую целесообразность в самостоятельном исполнении непрофильных, вспомогательных бизнес-процессов;

  3. между желанием снизить себестоимость продукции и ограниченными технологическими, финансовыми и временными возможностями организации;

  4. между желанием иметь бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе и сокращением затрат на подготовку персонала, оборудования и технологии;

  5. между желанием сосредоточить все усилия на основных бизнес-процессах и потерей качества на бизнес-процессах, закупаемых извне;

  6. между необходимостью контролировать весь технологический цикл своего производства и желанием непрерывно снижать себестоимость;

  7. между необходимостью партнерства и желанием не упустить свои интересы.

 

Для разрешения этих противоречий необходим алгоритм, который позволит принимать обоснованное, грамотное и сбалансированное управленческое решение в отношении конкретных бизнес-процессов, исполнение которых намечено передать подрядчику.

Целью данной статьи является презентация алгоритма, разработанного и применяемого для сбалансированной оценки выгодности передачи на аутсорсинг некоторых процессов вспомогательной деятельности организаций. Данный алгоритм реализован на примере внутризаводских перевозок, выполняемых при помощи вилочных авто- и электропогрузчиков, а также операций по их техническому обслуживанию и ремонту.

 

Перед тем, как анализировать любой бизнес-процесс на предмет целесообразности аутсорсинга, следует уточнить терминологическую разницу между понятиями услуга и аутсорсинг.

Российский стандарт ГОСТ Р 50646-94 определяет: «Услуга — результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя». Также необходимо заметить, что многие авторы, изучающие маркетинг сферы услуг, едины в своем мнении о том, что услуга - это деятельность, это результат взаимодействия исполнителя и заказчика, позволяющий заказчику расширить свои возможности или создать новые возможности для получения конкурентных преимуществ. Услуги неотделимы от исполнителя и заказчика, неосязаемы, могут иметь как систематический, так и разовый, эпизодический, часто случайный характер.

Аутсорсинг (от англ. «outsourcing») дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

Аутсорсинг, кроме долгосрочных отношений исполнителя и заказчика, обязательно предполагает передачу внешнему исполнителю именно бизнес-процесса. Как правило, передаются вспомогательные, сопутствующие или обслуживающие бизнес-процессы. Это должно высвобождать ресурсы заказчика для того, чтобы можно было сосредоточиться на своей основной деятельности.

Таким образом, ключевое различие услуги и аутсорсинга заключается в том, что по признаку систематичности отношений аутсорсинг не может быть случайным и эпизодическим, какой бывает услуга. Аутсорсинг нацелен на долгосрочные отношения. Кроме того, по признаку связанности субъектов отношений, аутсорсинг обладает большими свободами, основанными на передаче специализированных ресурсов, а не на непосредственном использовании услуги, неотделимой от указанных субъектов отношений.

Значение аутсорсинга наиболее рельефно проявляются в условиях жесткой конкуренции, в том числе обусловленной кризисом 2008 года. В частности, в таких условиях успешными становятся фирмы, способные минимизировать затраты. Сегодня аутсорсинг востребован, так как обеспечивает это преимущество за счет уменьшения стоимости рабочей силы, сокращения количества рабочих мест на предприятии – заказчике аутсорсинга. Даже если аутсорсинг не приводит к мгновенному снижению издержек заказчика, то позволяет привлечь ресурсы исполнителя — финансовые, интеллектуальные, человеческие, материальные, временные. Кроме того, аутсорсинг позволяет приобрести в свой бизнес необходимые навыки. При этом появляется возможность избежать длительного процесса обучения и развития специфических услуг внутри предприятия. Аутсорсинг позволяет получить необходимое качество исполнения операций - для этого в контрактах сразу оговариваются стандарты качества.

Однако, у каждой медали есть две стороны. Заказчик, привлекая внешнего исполнителя, безусловно избегает рутинной деятельности, но не избегает некоторых проблем, возникающих в связи с аутсорсингом:

Во-первых, персонал, сокращенный при внедрении аутсорсинга на предприятии, редко находит новую работу, оплачиваемую выше, чем предыдущая. Это увеличивает доход собственников средств производства, но может привести к усилению социальной напряженности, порождать проблемы мошенничества, коррупции и безопасности. И часть полученной прибыли придется затратить на охрану и прочие, социально обусловленные, расходы.

Во-вторых, подрядные организации, исполняя заказы на основе аутсорсинга, находятся под давлением заказчика, стремящегося из года в год прогрессивно снижать стоимость контракта. Возникают споры о необходимости оплаты всего объема услуг, перечень которых составлялся при заключении контракта. Это приводит к тому, что отдельные исполнители начинают менее щепетильно относиться к вопросам экологии, что в целом, невыгодно для общества.

В-третьих, отдавая на аутсорсинг часть своих функций, предприятие-заказчик утрачивает опыт и технологию. Приходит в негодность оборудование, приспособленные помещения отдаются под другие бизнес-процессы.

В-четвертых, исчезает система наставничества, которая на предприятиях частично восполняет недостатки системы профтехобразования, неспособной сегодня подготовить достаточное количество квалифицированных рабочих. Таким образом, происходит снижение профессионального уровня исполнителей.

В-пятых, существует проблема утечки коммерческой информации или ее некорректного использования, что возникает при интеграции двух фирм — заказчика и исполнителя. Исполнитель часто работает в нескольких предприятиях одного профиля, являющихся конкурентами друг другу.

 

В итоге, можно заключить, что аутсорсинг, как явление, обладает как сильными, так и слабыми сторонами своей реализации. Поэтому для принятия сбалансированного решения по аутсорсингу, согласованного со стратегической целью коммерческого предприятия, актуально разрешение дилеммы: выбрать аутсорсинг или осуществлять свои бизнес-процессы самостоятельно?

 

Рассмотрим в качестве частного случая алгоритм передачи на аутсорсинг технического обслуживания внутризаводского транспорта.

Случаи, в которых заказчик обращается к внешнему исполнителю, могут быть связаны как с проблемами развития бизнеса, так и с проблемой выживания. Инициатором процесса аутсорсинга может выступать как исполнитель, так и заказчик.

Шаг 1. Формулирование проблемы

Перед тем, как заниматься анализом выгодности аутсорсинга, следует сформулировать проблему заказчика и зафиксировать желаемый результат документально.

С того момента, как заказчик начал подбирать исполнителя и анализировать свои бизнес-процессы на предмет возможности их оптимизации, в том числе и путем передачи их внешнему исполнителю, с каждым шагом меняется его информированность, заказчик получает дополнительные данные. В зависимости от того, насколько глубоко прописаны бизнес-процессы на предприятии, работа по выделению вспомогательных процессов из всей совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов может быть достаточно трудоемкой. Тем не менее, со стороны заказчика это должно быть ясно и однозначно сформулировано. Как правило, на этом этапе для консультаций привлекаются потенциальные исполнители. Постепенно разбираясь с проблемой, заказчик получает определенность в том, что именно ему нужно — какой именно из непрофильных бизнес-процессов требует оптимизации, какие конкретные количественные критерии могут служить для измерения успешности. Как правило, новой «архитектурой» предприятия занимается специалист высокого уровня, топ-менджер, ответственный не только за снижение затрат в краткосрочном периоде, но и формирующий стратегический путь предприятия. После того, как идея сформулирована, «чертежи архитектурного проекта» передаются к «строителям» - сотрудникам заказчика среднего и линейного уровня, воплощающим замысел на практике. «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» — оправдываются «строители», когда сталкиваются с трудностями и начинают строить уже на так, как было задумано, а так, как получится, как они сами хотят и умеют, по наивности или отсутствию способностей. Здесь требуется много времени и сил исполнителя для того, чтобы, реализуя идею, убедить, образовать и проконтролировать всех сотрудников заказчика, занятых в проекте. Опыт показывает, что при устном формировании идеи вероятность ее достижения маловероятна.

Этот шаг позволит свести к минимуму противоречие между необходимостью срочного проведения важных изменений и отсутствием своих возможностей для этого;

После того, как проблема четко сформулирована, определены количественные критерии успеха, можно приступить к оценке целесообразности того или иного выбора, сопоставляя положительные и отрицательные последствия от передачи бизнес-процесса внешним исполнителям. Для более эффективной реализации данной процедуры целесообразно реализовать следующие мероприятия:

Шаг 2. Определение готовности заказчика к сотрудничеству на основе аутсорсинга.

 

В таблице 1 представлен вариант анкеты, помогающей определить готовность заказчика к сотрудничеству с подрядчиком, выполнить первоначальную оценку внутреннего состояния предприятия по наиболее важным технологическим параметрам в условиях, продиктованных внешним окружением. Обычно указанные параметры относительно стабильны или медленно изменяются. То есть, в нашем случае их можно считать постоянными.

Таблица 1.

Анкета оценки готовности предприятия к передаче процесса техобслуживания на аутсрсинг

п.п.

наименование параметра

значение параметра

необходимость аутсорсинга

нужен

не нужен

1

уровень конкуренции

высокий

о

 

низкий

 

о,

по усмотрению

2

наличие свободного персонала

есть

 

о

нет

о

 

3

уровень квалификации для выполнения данного бизнес-процесса

достаточный

 

о

недостаточный

о

 

4

наличие времени и способностей для подготовки своего персонала необходимого уровня

да

 

о

нет

о

 

5

уровень загрузки рабочего, выполняющего данную операцию в смену

более 6 часов

 

о

менее 4 часов

о

 

6

способность рабочего выполнять другие опреации в свободное от бизнес-процесса время

есть

 

о

нет

о

 

7

техническое состояние погрузчиков

износ более 50%

 

о

хорошее

о

 

8

оборудованнное помещение для выполнения работ

есть

 

о

нет

о

 

9

есть сотрудники, способные закупить и доставить к месту работ необходимые расходные материалы, детали, шины

есть

 

о

нет

о

 

10

способность оплатить аутсорсинг

есть

о

 

нет

 

о

 

Экономическая целесообразность, которая обозначилась при выполнении шага 1 по формулированию проблемы (выделении проблемного вспомогательного бизнес-процесса и передаче его на внешнее исполнение) нуждается в более детальной оценке именно на данный момент времени, с учетом динамически изменяющихся внешних данных (уровень конкуренции, спрос) и внутренних данных (финансовые, человеческие и технологические ресурсы предприятия) Поясним более конкретно сущность и особенности параметров, представленных в таблице 1.

1. Уровень конкуренции. Сфера деятельности и бизнес заказчика могут находиться на рынках с разным уровнем конкуренции. Это может быть высокая конкуренция, когда для выживания фирмы остро требуется сосредоточение всех возможностей и способностей на производстве конкурентной продукции, на снижении себестоимости и повышении эффективности.

С другой стороны, бизнес заказчика может находиться в отрасли с невысоким уровнем конкуренции либо с невысокой долей затрат на вспомогательные процессы в себестоимости конечного продукта. Например, индивидуальный предприниматель, которому отдельные непрофильные бизнес-процессы приходится выполнять эпизодически.

2. Наличие свободного персонала. На предприятиях, достигших такого уровня развития, когда работа каждого сотрудника связана с получением прибавочной стоимости и нет «свободного» персонала, который можно привлечь для проведения эпизодически возникающих операций. В то же время существует ряд предприятий, структура которых содержит персонал, выполняющий малозначительные или эпизодические функции, и который может быть организован на выполнение дополнительных работ.

3. Уровень квалификации персонала, необходимый для выполнения вспомогательного бизнес-процесса. Наличие в штате предприятия специального персонала не всегда означает его готовность к качественному выполнению работ. Технический персонал на различных предприятиях отличается по уровню профессионализма и грамотности.

4. Наличие в организации времени и способностей для самостоятельной подготовки персонала необходимой квалификации.

5. Уровень загрузки рабочих, выполняющих данную непрофильную операцию. Это могут быть специалисты, работающие повременно или в дежурном режиме, а могут быть рабочие-сдельщики. При наличии квалифицированного, а следовательно высокооплачиваемого специалиста, способного выполнять необходимые операции, следует оценить его рабочую нагрузку в течение рабочей смены. В случае неполной загрузки рабочего на плечи менеджера ложится обязанность по дополнительной загрузке специалиста.

6. Способность квалифицированного рабочего выполнять вспомогательные операции и наличие технологических перерывов.

7. Оценка частоты и регулярности возникновения потребности в дополнительных рабочих ресурсах. Определение целесообразности содержания своего персонала, способного оперативно оказывать техническую помощь.

8. Наличие оборудованного помещения для выполнения вспомогательного бизнес-процесса. При отсутствии специально отведенного места нет гарантии, что все рекомендованные операции будут выполнены

9. Наличие сотрудников, способных закупить и доставить к месту работ необходимые расходные материалы. Приобретение оригинальных деталей, а также услуги по их доставке являются отдельной операцией. При отсутствии отдела материально-технического снабжения закупки могут носить случайный и несвоевременный характер.

10. Способность оплатить аутсорсинг.

 

Такой анализ анкеты позволяет снять противоречия, вызванные технологическими возможностями предприятия, определить готовность предприятия к аутсорсингу, но еще не позволяет четко и однозначно выявить границу, за которой уже действительно не обойтись без аутсорсинга. Анализ позволяет лишь определить диаметрально противоположные состояния — выявить случаи, где аутсорсинг полезен и наоборот, ситуации, где он нецелесообразен.

 

 

 

Для определения этой границы целесообразно реализовать

Шаг 3. Измерение затрат на вспомогательный бизнес-процесс.

В пределах этого шага осуществляется получение численных данных для оценки экономической целесообразности аутсорсинга, как для заказчика, так и для исполнителя.

В то время, как исполнитель, предлагающий заказчику проведение технического обслуживания, совершенно точно знает себестоимость своей услуги, то заказчик часто не владеет реальной картиной своих затрат на выполнение второстепенных операций, например на содержание погрузчиков. Это вызвано тем, что данный вид затрат на выполнение непрофильных бизнес-процессов часто «размыт» на фоне многочисленных статей расходов предприятия-заказчика. Не на каждом участке идет учет электроэнергии. Не фиксируется количество времени, потраченного менеджерами на процесс организации вспомогательного процесса в течение дня, - считается, что это их должностные обязанности. Не учитывается время, затрачиваемое отделом материально-технического снабжения на поиск необходимых материалов и деталей, их закупку, доставку, складирование, хранение и т.д. Также не рассматриваются в качестве затрат мелкие операции текущего ремонта — токарь или сварщик по-соседски «помогают» механику.

Сравнение различных вариантов поведения (самостоятельное выполнение процесса или передача внешнему исполнителю) требует того, чтобы измерение проводилось по единым количественным критериям. Для внутризаводского транспорта система учета включает в себя регистрацию затрат по ремонту и техобслуживанию на каждую единицу в период времени, отнесенные к наработке погрузчиков или к единице произведенной продукции, как часть себестоимости конечного продукта. Для сравнения необходимо, чтобы все интересующие экспертов величины были выражены в экономических показателях. Задача исполнителя состоит в приведении своих расчетов в вид, понятный заказчику — в показателях, уже используемых на предприятии. Это возможно в случае, если на стадии проектирования сложился высокий уровень доверия исполнителя и заказчика. Чаще бывает, что для анализа приходится в качестве инструмента применять расчетно-стоимостные модели, с использованием приведенных или общеизвестных показателей. Разработка таких моделей, а также методик также является задачей исполнителя. Действия, проводимые при реализации этого шага, позволяют понять, как разрешить противоречие между желанием непрерывно снижать себестоимость продукции и необходимостью контролировать весь технологический цикл своего производства.

Шаг 4. Сопоставление данных заказчика и предложения исполнителя по достижению результатов, сформулированных на шаге 1.

В случае, если предложение исполнителя по цене равно или ниже величины затрат, которые несет заказчик при самостоятельном пополнении бизнес-процесса, можно считать аутсосрсинг экономически целесообразным как для заказчика, получающего искомый результат, так и для исполнителя, на плечи которого возлагается решение поставленной задачи. При этом не теряет актуальности весь комплекс плюсов и минусов, о которых говорилось в начале статьи — увольнение персонала, утрата опыта, утечка информации и вопросы экологии.

В случае, если стоимость достижения искомого результата внешним исполнителем выше, чем до внедрения аутсорсинга, следует определить, насколько полно выполняются поставленные задачи на предприятии. Может оказаться, что «низкая» цена самостоятельного исполнения связана с формальным исполнением бизнес-процесса. В любом случае выбор остается за заказчиком.

На данном этапе начинается процесс по балансированию интересов заказчика и исполнителя.

Для того, чтобы сбалансировать интересы заказчика и исполнителя, на шаге 4 возникает почва для переговоров. В процессе переговоров каждая сторона оценивает экономическую целесообразность партнерства. Если обе стороны заинтересованы в результате, то они договариваются. Если процесс начинает затягиваться, например, желая минимизировать свои расходы, заказчик начинает дробить процесс на операции и уменьшать его стоимость по частям. Заказчику следует помнить, что синергетический эффект наступает лишь в случае выполнения всего комплекса услуг одним исполнителем.

Это обычный этап переговоров, который позволит свести к минимуму противоречие, возникающие при сотрудничестве — необходимостью партнерства и желанием не упустить свои интересы каждым из участников. Важно чтобы заказчик и исполнитель при этом не упустили из виду целей и задач, сформулированных ранее.

Если процесс переговоров начинает жить своей жизнью и баланс интересов исполнителя и заказчика невозможен, то инициатор процесса аутсорсинга (это может быть исполнитель или заказчик) должен признать, что партнерство нецелесообразно и необходимо искать другого партнера. Здесь, как в профессиональном спорте — бесконечные тренировки и редкие победы.

 

Таким образом, в статье представлен пошаговый алгоритм, позволяющий ответить на вопрос — насколько выгоден аутсорсинг для заказчика и исполнителя в каждом конкретном случае. Безусловно, это — схематичный алгоритм, но это не мешает ему определить направление работы, и, прежде всего, нацелить усилия на активное использование внутренних ресурсов организации, а затем оценить выгодность передачи на аутсорсинг некоторых процессов вспомогательной деятельности организаций.

 

Библиографический список

  1. Государственный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 50646-94, Услуги населению. Термины и определения. [Электронный ресурс] . – М. : Дата введения в действие: 01.07.1994. Дата последнего изменения: 23.06.2009. – Режим доступа: http://www.complexdoc.ru/lib/ГОСТ%20Р%2050646-94

  2. Кулибанова, В. Маркетинг сервисных услуг.- Спб.: «Вектор», 2006 г. -192с.

  3. Ермошина, Е. Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения [Электронный ресурс] Опубликовано на Audit-it.ru: 06 апреля 2005 г. Режим доступа: http://www.audit-it.ru/articles/account/assets/a13/42117.html


    Автор: 

    Тимофеев Дмитрий Владимирович, директор ООО «Подъем-Сервис», Самара 
    *при частичном или полном использовании статьи указывайте ссылку на первоисточник.